Kopioi artikkelin PDF-versio
R&D Net-tutkimusprojektissa on paneuduttu tietoliikennealan yritysten välisessä yhteistyössä tapahtuvien tuotekehitysprojektien hallintaan. Projektien välinen oppiminen, yhteisen projektin muutoshallinta sekä yhteisen ymmärryksen syntyminen yhteistyöprojektiin on otettu seuraavassa lähempään tarkasteluun.
Projektien välisen oppimisen voidaan mieltää koostuvan kolmesta vaiheesta: oppien tunnistamisesta, niiden tallentamisesta ja jälleenhyödyntämisestä. Perinteisesti tuotekehitysprojekteissa tallentaminen on tapahtunut projektien loppuraportteihin tai tietokantaan, ja tietenkin projektihenkilöstön muistiin.
Loppuraporttien hyödyntäminen uusissa projekteissa ei kuitenkaan ole yleensä kovin tehokasta tai järjestelmällistä. Tuotekehitysprojekteissa saadut opit jäävät valtaosin henkilöstön kokemusperäiseksi tiedoksi, jolloin ne eivät helposti leviä organisaatioiden käyttöön.
Kuinka opit siirtyvät yritysyhteistyössä
R&D Net-projektissa on tutkittu, miten tuotekehitysprojektien välinen oppiminen olisi mahdollista, kun projekti on toteutettu yritysyhteistyönä. Projektin alussa olisi kyettävä hyödyntämään kaikkien osallistujien kokemukset, jotta se saisi mahdollisimman vahvan alun. Vastaavasti projektin kuluessa kertyneitten oppien olisi oltava kaikkien osallistujien käytössä.
Kun kysymyksessä on useamman yrityksen yhteisprojekti, on luonnollisesti tietoa ja oppeja, joita ei voida antaa kumppanien käyttöön, vaikka haluttaisiinkin auttaa yhteisen projektin onnistumista. Yhteistyökumppanien omat intressit tulevat selvimmin esille erilaisten salassapitosopimusten ja patenttiasioiden yhteydessä, jolloin asioista ei voida kertoa avoimesti.
Toisaalta, vaikka tarpeelliset tiedot olisivatkin annettavissa, se ei aina merkitse sitä että nämä tiedot olisivat saatavilla. Yritysten välinen tiedonsiirto saattaa olla vaillinaista. Kumppanien tarpeita ja tietovaroja ei kenties tunneta tarpeeksi hyvin, jotta tietoja osattaisiin kysyä, sen enempää kuin tarjotakaan.
Areenat, tietokannat ja ihminen
Areena tarkoittaa yksinkertaistaen projektitapaamista, jossa oppiminen on tietoisesti nostettu tärkeään rooliin. Areenoissa käsitellään rajattuja aiheita ja tuodaan niihin liittyviä oppeja esiin. Ne mahdollistavat myös projektin ulkopuolisten asiantuntijoiden käyttämisen oppien esiintuojina.
Myös tietokantojen käyttö on yksi keskeinen tapa tallentaa dokumentoitua tietoa. Oppien hyödyntäminen loppuraporteista tai tietokannoista koetaan kuitenkin hankalaksi, koska dokumenttien läpikäyminen ja omaksuminen on hidasta ja vaivalloista. Usein tarvitaan tiedon välittäjäksi ihminen, joka on kirjoittanut dokumentin tai muuten omaksunut asian.
Esimerkkiprojekteissa tuli vastaan useita tilanteita, joissa ihminen havaittiin tehokkaimmaksi oppien projektista toiseen siirtäjäksi. Parasta on, jos välittäjänä toimiva henkilö on itse kokemuksen kautta oppinut asian. Mutta on myös mahdollista, että välittäjä etsii sopivat asiat siirrettäväksi, omaksuu ne ja sitten siirtää ne uuteen projektiin.
Projektien välistä oppimista voidaan tehostaa yhdistämällä areenat, tietokanta ja ihminen. Tämä yhdistelmä auttaa vaikeasti omaksuttavien oppien jälleenhyödyntämistä, ja tehostaa yritystenvälistä tiedonsiirtoa. Yritysten kannalta tämä tarkoittaa, että yrityksessä ja sen yhteistyökumppaneilla jo olemassa oleva tieto saadaan tehokkaammin käyttöön.
Yhteistyöprojektin muutoksenhallinta
Muutoksiin reagointi on haastava projektihallinnan tehtävä, ja mitä laajemmasta projektista ja suuremmasta liittymäpintojen määrästä on kysymys, sitä useamman tahon kanssa muutospäätökset joudutaan tekemään. Haasteena on myös muutoksia aiheuttavien tekijöiden monimuotoisuus.
Jo yksin projektin sisällä on lukuisia muutoslähteitä, ulkoisten markkina- ja teknologiamuutosten lisäksi. R&D Net -hankkeessa on pyritty jäsentämään muutoshallintaa projektin näkökulmasta, sekä tuomaan lisää ymmärrystä siihen, miten muutoksia voidaan prosessinomaisesti johtaa.
Tuloksena tästä syntyi muutoksenhallinnan prosessimalli. Siinä on kolme perusvaihetta: muutoslähteiden seuranta, analyysi ja päätöksenteko, sekä toimeenpanovaihe. Muutosten dokumentointi ja muutoksista oppiminen sisältyy myös osana prosessiin.
Muutoksia aiheuttavien tekijöiden laaja kirjo on jäsennetty prosessissa useampaan luokkaan, muutoksen lähteen, laajuuden ja mekittävyyden mukaan. Tämän perusteella voidaan valita tarvittava päätöksentekotapa erilaisten muutosten kohdalla.
Yhteistyöprojekteissa on välttämätöntä sopia yhteisestä tavasta hallita muutoksia. Tämä luo edellytykset yritysten väliselle nopealle muutoksia koskevalle päätöksenteolle ja suojaa toisaalta yhteistyökumppaneita muutostilanteiden vaikutuksilta.
Yhteisen menettelytavan sopimisessa voidaan hyödyntää kehitettyä muutoshallintaprosessia, jota sovelletaan tapauskohtaisesti yrityskohtaiset tekijät sekä projektin erityispiirteet huomioiden. Nämä tekijät määrittelevät päätöksenteon valtasuhteet ja yhteisen päätöksenteon tarpeen. Lähtökohtana on, että muutosten käsittely nähdään järjestelmällisenä toimintana ja käsitellään prosessina.
Yhteisymmärrys t&k-yhteisprojektissa
Verkottuminen asettaa uudenlaisia haasteita työntekijöille. Yritysten välisen tuotekehitysprojektin osapuolet työskentelevät usein kaukana toisistaan ja kiireisessä aikataulussa. Etäisyys vaikeuttaa tiedonvaihtoa ja yhteisymmärryksen syntymistä. Lisäksi yritysten toimintatapaerot hankaloittavat yhteistyötä. Jotta yritysten välinen yhteistyö sujuisi, ihmisten on ymmärrettävä toisiaan, toistensa toimintatapoja ja tavoitteita riittävässä määrin.
Jotta yhteisymmärrys on mahdollista, osapuolten on luotava yhteinen kieli. On siis varmistettava, että osapuolet puhuvat samoista asioista kuin he kuvittelevat puhuvansa. Odotuksista ja tavoitteista on keskusteltava alusta asti avoimesti, jotta yhteistyön päämäärä on kaikille selkeä. Samoin on sovittava yhteistyön toimintatavoista. Kaikki edellä mainitut edellyttävät tiedon jakoa ja luottamusta.
Yhteisymmärryksen syntymisen osatekijöitä etsitään kulttuuristen, tiedollisten ja viestinnällisten tekijöiden kautta. Yhteisymmärrys on luonnollisesti myös pyrkimys, joka ei ole koskaan täysin saavutettavissa. Voidaan kuitenkin puhua yhteisymmärrykseen suuntautuvasta toiminnasta, jonka vastakohtana on välineellinen suhtautuminen ihmisiin.
Jos yhteistyössä yritetään vain hyötyä toisesta, yhteisymmärrys jää saavuttamatta. Tämän oivaltamisessa saattaakin olla eräs avain parempaan yhteisymmärrykseen projekteissa.
Aiheesta enemmän
TKK:n yritystoiminnan simulointilaboratorio SimLab: http://www.simlab.hut.fi
Taustat
Kirjoittajat: TkT Riitta Smeds on TKK:n informaatioverkostojen professori ja SimLabin johtaja.
Kristiina Mäkelä valmistelee hankkeessa viestinnän gradua Helsingin yliopistoon.
DI Pekka Turunen kansainvälisen liiketoiminnan gradua Helsingin kauppakorkeakouluun.
DI Antero Hirvensalo on R&D-hankkeen projektipäällikkö ja tutkija. Jan Feller tekee diplomityötään TKK:n yritysstrategian pääaineeseen.
DI Mona Weck toimii analyytikkona Sonera Oyj:ssä tehtyään R&D Net hankkeessa yritysstrategian diplomityönsä.
Yhteyshenkilö: Riitta.Smeds@hut.fi
Tutkimus: Tietoliikennealan verkottuneet tuotekehitysprosessit (R&D Net)
Yhteistyössä: Tekes, Nokia Networks, Sonera, Elektrobit
Teknologiaohjelma: ETX
The three-year research project "R&D Net" at Helsinki University of Technology aims to develop management models for joint R&D processes in telecom industry.
At this stage the project is half-way, and partial results have been obtained. A study of transferring lessons-learnt between inter-company projects has tackled problems caused by the tacit nature of lessons-learnt. It seems that a combination of documentation, arenas for knowledge transfer and a human mediator is an effective way to overcome barriers faced in project-to-project learning.
Another topic addressed is change management in a collaborative project setting. In order to better manage the variety of changes, companies should take a process-oriented view to change management. The basic elements in the change management process are screening, decision making and implementation of changes. A typology of diverse characteristics of change and environment was created to help the implementation of the generic process. In collaborative projects, a pre-defined change management process is a must for quick decision making and it protects the partners also in case of sudden project changes.
Creating common understanding is a challenging task in a joint R&D project due to physical, temporal and cultural distances. Answers to this dilemma are being sought through the combination of organizational culture, knowledge management and communication sciences.
R&D Net is a multi-disciplinary research project at HUT. It is carried out by the Enterprise Simulation Laboratory SimLab. The pilot companies participating are Elektrobit, Nokia Networks and Sonera. The project is financed by Tekes, the National Technology Agency of Finland. The final report will be "Best Practices of Knowledge Sharing in Networked R&D", published 2002-2003.