Kopioi artikkelin PDF-versio
Teleyritysten monenkeskiset tuotekehityshankkeet lisäävät suunnittelun hallinnan haasteita. Tietämystä tarvitaan yritysrajat ylittävien prosessien organisointiin. Muuttuvassa maailmassa joustavuus on myös olennaista: yritysten nopea kytkeytyminen verkoston osaksi vaatii keinoja yhteisten pelisääntöjen tehokkaaseen oppimiseen.
Teknologiatoimittajat, tietoliikenneoperaattorit, palvelujen tuottajat sekä sisällöntuottajat muodostavat nopeasti kasvavan ja muuntuvan liiketoimintaverkoston, joka kehittää vauhdilla uusia digitaalisia tuotteita. Ne sisältävät usein myös digitaalisen tilaustoimitusprosessin ja luovat aivan uudenlaista arvoa asiakkaalle.
Verkoston yritykset eivät enää yksin kykene hallitsemaan kaikkea sitä tietoa ja resursseja, jotka vaaditaan uusien tuoteinnovaatioiden synnyttämiseksi. Tarvitaan tehokasta kehitysyhteistyötä asiakkaiden ja toimittajien verkostossa. Innovaationopeuden ja oppimisen on samalla jatkuvasti kiihdyttävä, jotta uusia tuotteita saadaan nopeammin markkinoille ja kilpailukyky säilyy. Tämä edellyttää sitä, että yritysten välisissä kehitysprosesseissa tietoa jaetaan ja luodaan yhä nopeammin ja tehokkaammin.
TKK:ssa kehitetyn prosessisimulointipelin avulla yritysten henkilöstö voi yhdessä nähdä, kokea ja ymmärtää nykyprosessit sekä keskustellen ideoida uusia toimintatapoja. Nämä ryhmässä tapahtuvat simuloinnit auttavat merkittävästi hiljaisen tiedon jakamista ja oppimista sekä antavat lähtökohtatietoa tuotekehitysprosessin kehittämiseen.
Prosessijohtaminen tuotekehityksessä
Prosessijohtamisen paradigma on alunperin syntynyt tuotannon tilaustoimitusprosesseissa, mistä se on laajentunut tuotekehitykseen, jossa aika ja joustavuus ovat myös keskeisiä kilpailutekijöitä. Uusien innovatiivisten tuotteiden "time-to-market" on monille teknologiaintensiivisille, nopeasti kasvaville yrityksille tärkein strateginen kehitystavoite.
Siinä missä tuotannon materiaalivirrat ovat konkreettisia ja siten helpommin ohjattavia, on tuotekehitys kuitenkin suureksi osaksi näkymätön, tiedon jalostamiseen perustuva prosessi. Vain osa tuotekehityksen tiedosta voidaan formalisoida ja tallentaa tuotedokumentteihin ja tietokantoihin. Suuri osa luovan kehitystyön edellyttämästä tiedosta on kokemusperäistä, hiljaista tietoa, joka siirtyy vain ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Hiljaisen tiedon tehokas jakaminen ja hyödyntäminen tuotekehityksessä on paraikaa kiihkeän tutkimuksen kohteena.
Tuotekehitystiedon jakaminen on vieläkin vaativampaa silloin, kun tuotekehitys tapahtuu hajautetusti yritysten välillä. Yhteistyö yritysrajojen yli on vaikeampaa, luottamuksen kehittyminen vie aikansa, sopimukset rajaavat tiedonvaihtoa ja kulttuurierot vaikeuttavat kommunikaatiota. Tietojärjestelmien ja viestintätapojen erilaisuus saattaa olla ongelmallista, ja myös yritysten osaamisen tasossa ja uuden tiedon omaksumiskyvyssä saattaa olla eroja.
Haasteena jatkuva oppiminen
Prosessiajattelulle tuotekehityksessä on erityisen haasteellista jatkuvan oppimisen ja kehittämisen vaatimus. Kun yksi tiimi luo innovatiivista uutta projektikäytäntöä, ei tämän tiedon siirtyminen toisiin projekteihin ja karttuminen koko prosessin osaamiseksi suinkaan ole varmaa. Prosessirakenteet ja vakiintuneet käytännöt eivät saisi jäykistää tuotekehitystä, vaan niiden tulisi tukea arvokkaan projektikokemuksen siirtymistä tuotekehitysprosessin jatkuvaan kehitykseen.
Yritysten kasvun myötä prosessien rakenteet yleensä väistämättä eriytyvät ja formalisoituvat, ja hierarkiatasot pyrkivät lisääntymään. Tämä etäännyttää käytännön tuotekehitystyötä niistä prosessimalleista, joiden pitäisi olla työtä tukemassa. Kuitenkin juuri käytännön projekteja tukevat, jatkuvasti kehittyvät prosessit ovat joustavan ja kilpailukykyisen tuotekehityksen ja koko yrityksen menestyksen kynnyskysymyksiä. Suurtenkin yritysten tulisi pyrkiä kehittämään tuotekehitysprosessejaan niin, että niissä säilyy ketteryys, joustavuus ja intiimi asiakkaan tuntemus sekä jatkuva strateginen oppiminen.
Siinä missä tuotekehityksen tuloksena syntyy uusi kaupallisesti menestyvä tuote tai palvelu, prosessinkehityksen tulos on onnistuneesti käyttöönotettu parempi toimintatapa. Sellainen voi olla kenties uusi tehokkaampi tiimirakenne, uudistuneet projektijohtamisen käytännöt, mielekkäämmät milestone-sisällöt ja aikataulut, tai esimerkiksi parempi viestintäjärjestelmä. Laajimmillaan prosessinkehityksen innovaatio on uusi "prosessikulttuuri": parantunut yhteistyö ja viestintä eri funktioiden välillä, ja yritystenvälisten prosessien kyseessä ollen erityisesti myös yritysten välillä.
Alkuvaiheen tutkimustuloksia
Yrityksissä on tähän asti totuttu alihankinnan mukaiseen toimintaan ja ajattelutapaan. Tärkeää on kuitenkin, että osapuolet tiedostavat yhteistyön ja alihankinnan erot.
Alihankinnan malli on suoraviivaisempi, ja yritysten väliset rajapinnat sekä niissä toimivat ihmiset on siinä helpompi nähdä ja määritellä. Sen sijaan yhteistyö tuotekehityksessä vaikuttaa syvästi rajapintojen alla se koskettaa ja jopa muuttaa myös yhteistyökumppanien omia sisäisiä prosesseja.
Syyt tähän ovat tuotekehitysprosessin iteratiivisessa luonteessa. Tästä johtuen yhteistyöprojektille on elintärkeätä, että sitä ei resurssoida kuten tavallista alihankintaprojektia. Tuotekehitysyhteistyö vaatii monen tason osallistumisen, kaikissa osallistuvissa yrityksissä.
Kommunikaatio on yksi tuotekehityshankkeen keskeisiä osia. Se on myös oppimisen perusta. Kommunikaation tärkeys korostuu tilanteessa, jossa yhdistyy eri yrityksiä, kulttuureita ja toimintatapoja.
Yksi ensimmäisten case-tutkimusten tärkeimpiä tuloksia koskeekin juuri kommunikaatiota: vaikka sekä projektipäälliköt että projektitiimiläiset tiedostavat asian tärkeyden, selkeitä kommunikaatiosääntöjä ei kuitenkaan määritellä projektin alussa. Tämä saattaa johtaa yhteistyöongelmiin, jos eri osapuolet olettavat toistensa toimivan omien oletustensa mukaisesti.
Erityisen tärkeää verkottuneille T&K-projekteille on kaikkien kommunikaatiorajapintojen löytäminen prosessista. Usein yritysten väliset rajapinnat on spesifioitu erittäin tarkasti, mutta yritysten sisäisiä rajapintoja ei huomata, tai niiden toimivuutta yhteishankkeessa pidetään itsestäänselvyytenä. Erityisesti useilla paikkakunnilla toimivien ja eri toimintakulttuureja yhdistävien yritysten on syytä kiinnittää tähän asiaan huomiota.
Varhainen mukaanveto vähentää vastarintaa
Yhteistyöprojekteissa haasteena on saada "kaikki samaan veneeseen". Verkottunut projekti vaatii paljon joustavuutta ja luottamusta kaikilta osallistujilta. Tämä on erityisen tärkeää tiedostaa silloin, kun osallistujilla ei ole aikaisempaa kokemusta asiasta. Projektin johdon tulee alussa ottaa yhteyttä kaikkiin hankkeessa mukanaoleviin ihmisiin, vaikka nämä tulisivatkin mukaan vasta projektin myöhemmässä vaiheessa.
Kun projektin osapuolet oppivat tuntemaan toisensa ja heille tarjotaan mahdollisuus vaikuttaa projektiin heti alusta lähtien, niin sekä luottamus toisiin että henkilökohtainen sitoutuminen projektiin vahvistuu.
Ensimmäisessä case-tutkimuksessa nousi esiin henkilöstön vaihtuvuuden ongelma, joka erityisesti tietoliikennealalla vaikuttaa projektien väliseen oppimiseen. Projektitiimin jäsenet voivat vaihtua joskus jopa projektin aikana tai siirtyä muihin tehtäviin projektin loputtua. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa siirtyvän henkilön hiljainen tieto ja prosessikokemus ei ole oman tai muiden projektitiimien ulottuvilla.
Ajatus siitä, että organisaatiot eivät opi, vaan ainoastaan ihmiset oppivat, on vaikka sitä ei ole todistettukaan ainakin osittain totta. Koska tiedonsiirron molemmissa päissä on ihmisiä, projektista toiseen oppiminen riippuu juuri heistä. Ehkäpä jaettu tieto onkin itse asiassa enemmän kuin kaksinkertainen tieto vaihtoehtona voi olla myöskin puuttuva tieto.
Aiheesta enemmän
TKK:n yritystoiminnan simulointilaboratorio: http://www.simlab.hut.fi
TAI Tutkimuslaitos: http://www.tai.hut.fi
Leonard, Sensiper: The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation. California Management Review Vol 40, No.3, Spring 1998.
Nonaka, Konno: The Concept of "Ba": Building a foundation for knowledge creation. California Management Review Vol 40, No.3, Spring 1998.
Smeds: Developing the manufacturing value chain through simulation The Finnish Enterprise Simulation Laboratory project (1998b).
The three-year research project "R&D Net" at Helsinki University of Technology aims to develop management models for joint R&D processes in telecom industry.
The first case study experiences have pinpointed some focal points for development. A sub-contracting mode of operations tends to prevail, and the concept of co-operative R&D needs to be clarified among the participants. Therefore, the challenge is how to manage successfully all the complex interfaces between and inside the participating companies. A common understanding of central process definitions e.g. milestones and market opportunities is also essential. Creating motivation and team spirit among the physically and culturally separated teams is another challenge. Finally, the frequently changing project team members create a need for effective learning mechanisms.
R&D Net is a multi-disciplinary research project of TAI research Centre at HUT. It is carried out by the Enterprise Simulation Laboratory SimLab. The pilot companies participating are Elektrobit, Nokia Networks and Sonera. The project is financed by the National Technology Agency TEKES. The final report is "Best Practices of Knowledge Sharing in Networked R&D".
Prosessisimulointipeli on prosessikehityksen ja koulutuksen menetelmä. Pelin "käsikirjoituksena" on jokin todellinen projekti, joka mallinnetaan pelitilannetta varten prosessikartan muotoon. Peli pelataan läpi 12 päivän aikana. Projektiin osallistuneet henkilöt käyvät keskustelemalla läpi tapahtumat siten kuin he ovat ne itse projektin aikana kokeneet. Pelinvetäjä ohjaa keskustelua haluttuun suuntaan. Osallistujia pelissä on yleensä 2050 henkilöä kerrallaan.
Ryhmässä syntyvän tiiviin vuorovaikutuksen ansiosta pelaajien kesken syntyy yhteinen "tiedon jakamisen ja luomisen tila", jossa on mahdollista oppia vanhasta ja luoda uutta käytettävissä olevan kokemuksen perusteella. Tätä meissä kaikissa olevaa "hiljaista" kokemusta on vaikea saada esiin ja hyödynnettyä muulla tavoin kuin ihmisten keskinäisen vuorovaikutuksen kautta. Peli auttaa hahmottamaan myös projektikokonaisuuksia. Tämä on tärkeää monia eritasoisia kytkentöjä sisältävissä verkottuneissa projekteissa.
Simulointipeliä käytetään ideageneraattorina R&D Net -tutkimushankkeessa kehitettäessä verkottuneen tuotekehityksen prosesseja. Simuloitavaksi on valittu mukana olevien yritysten välisiä tuotekehitysprojekteja. Pelit tuottavat välittömästi yrityksissä toteutettavia kehitysideoita sekä luovat yleisemmällä tasolla pohjaa verkottuneiden tuotekehityshankkeiden prosesseille ja johtamismalleille. Syntyviä malleja testataan jatkossa uusien simulointipelien avulla. Case-projektien mallinnuksen ja pelien ohjauksen suorittaa TKK:n SimLab-tutkijaryhmä.
Apuna projektimallien visualisoinnissa käytetään multimediaa ja suurikokoisia videokuvapintoja. SimLabissa on käytettävissä neljällä videotykillä tuotettu yhdeksän metriä leveä yhtenäinen kuva, jolla on mahdollista esittää kerralla suuriakin prosessikarttoja. Malli on toteutettu QPR:n ProcessGuide-ohjelmalla ja jaettu neljälle näytölle erikoisnäytönohjaimella.
Kirjoittajat: Riitta Smeds on Teknillisen korkeakoulun dosentti ja tutkimuksen vastuuhenkilö. Tutkijoina työskentelevät Kristiina Mäkelä Helsingin yliopistosta, Jan Feller TKK:n Yritysstrategian ja kansainvälisen liiketoiminnan laboratoriosta, Juha Evokari Helsingin kauppakorkeakoulusta sekä Antero Hirvensalo TKK:n TAI-tutkimuslaitoksesta.
Yhteystieto: Riitta.Smeds@hut.fi
Tutkimus: Tietoliikennealan verkottuneet tuotekehitysprosessit (R&D Net)
Yhteistyössä: Tekes, Nokia Networks, Sonera, Elektrobit
Teknologiaohjelma: ETX